B站开启新一轮裁员，“小破站”离“大公司”还有多远？-视焦点讯

记者/施歌

编辑/孟佳丽

(资料图片仅供参考)

12月5日，哔哩哔哩公司（以下简称“B站”）运营李然接到了部门主管和HR的约谈：他被“优化”了，赔偿方案是N+2。HR解释，公司没有采取常规的“N+1”，是考虑到多补一个月工资给大家当年终奖补偿。与赔偿方案一并给出的，还有“48小时时限，过时默认拒签”的规定。但如果没被裁员，李然原本可以在下个月拿到相当于3个月薪水的年终奖。

李然所在的团队，从今年5月就开始了第一次裁员，他很早就做好了“没准下一个就是我”的心理准备，只是，当裁员在年末这个关口落到自己头上，他多少仍有一些意外和不甘心。考虑之后，李然选择接受。12月7日，他办完手续告别了B站。

李然被约谈的第二天，B站裁员的消息就冲上微博热搜，B站相关负责人对外的回应为“近期部分业务有调整，无大规模裁员”。但显然，B站员工并不这么认为。

多位B站员工向《第一财经》YiMagazine透露，近期开启的人员优化是全公司范围内的，涉及主站、直播、游戏、漫画等多个业务，公司内部流传着这是“史上最大规模裁员”的说法，比例高达30%。

由于临近年终，许多被裁员工并不满意B站给出的补偿方案，拒不签字。很快，被优化的员工组织起了一个超过800人的维权QQ群，但后来因被举报而解散。有员工在职场社交网站脉脉发帖吐槽，称自己超过48小时未签字后，收到了更为“吝啬”的赔偿条件：约定的年终奖不再与补偿金合并计税，而是与12月工资一并按照工资薪金计税，育儿假、婚假、福利假等也不再折现。

还在试用期、同样在12月5日接到“优化”通知的王洋一开始选择了拒签，他觉得整个约谈的过程让人很不舒服，“没有被安抚，也没有留时间交接，让我觉得自己的工作没有价值。”但在48小时时限的最后，他选择不再拉扯。王洋同事们交流过后发现，“幸存者”也对自己的价值产生了怀疑：是不是因为自己成本低而被留下？这种疑问伴随着人员减少所带来的工作量激增一并困扰着他们。

整个2022年，B站裁员风波不断。4月，B站被曝对直播业务部门裁员；5月再曝裁员，涉及主站、游戏、OGV、电商等多个部门，甚至还流出一份疑似内部录音，涉及如何用绩效、考核来推动裁员……

几次裁员风波背后，对应的其实是B站对降本增效的迫切需求。

根据11月29日B站发布的2022年第三季度财报，期内营收58亿元，同比增长11%，净亏损17亿元，经调整后净亏损17.63亿元，同比扩大9%。财报会上，B站CEO陈睿表示，会侧重于减少非核心业务投入，把资源集中在提高商业化效率上。同时，他透露会优化组织架构，“去肥增瘦”。陈睿还重申了今年3月首次提出的“2024年实现盈亏平衡的目标”，表示“减亏已经成为公司最重要的工作之一，也是我亲自在盯的工作。”

从第三季度财报来看，B站已经在学习优化成本——三季度，B站毛利率环比提升3.2%，达18.2%。市场和销售费用同比缩减25%，占总营收比例从去年同期的31%降至21%。但挑战依然存在。

B站收入结构由增值服务、游戏、广告、电商四大业务构成。作为曾经最大的营收来源，游戏占B站总收入比例在2018年达到了71.7%的峰值，随后逐年下降，截至今年第三季度，比例只有25.4%。主观上，这与B站强调的“去游戏化”策略有关，但在客观层面，B站近两年缺少成功“出圈”、带动营收的游戏产品，并且其擅长的一直是游戏代理而非自研。

2022年11月，陈睿亲自接管游戏业务，以落实公司“自研精品、全球发行”的游戏业务战略。但在第三季度财报发布后的电话会议上，陈睿也承认，游戏业务发展不及预期，“在自研方面走了些弯路”，今后只会聚焦在一到两个方向。目前，国内虽正逐步恢复游戏版号审批，B站能从中获益几何还很有待观察。

前景不明的还有近几年在B站收入占比逐渐提升的广告业务。从2020年的9%提升至如今的13.55%，B站今年第三季度广告收入同比增长了15.6%。财报会上，B站COO李旎强调“不会轻易去尝试贴片广告”，将原生广告、直播带货作为增长目标。但整体来看，随着以抖音、TikTok为代表的短视频平台对全球广告业形成虹吸效应，互联网广告业务正在经历一轮调整，如Google今年第三季度净利润和收入低于预期正是因为YouTube广告收入低于预期——仅增长14%（预期25%）。同样，在没有贴片广告的情况下，上述创新广告形态能为B站带来多少增益，同样是一个问题。

同时，B站对贴片广告的态度表明这家公司仍在尽力保护社区文化。破圈之后如何平衡好商业与社区氛围之间的关系，是B站始终要面临的问题。

以2019年爆红的游戏《明日方舟》为例，这款手游并非B站独家代理，但绝大多数热度和玩家都集中在B站。B站在游戏区发起《明日方舟》的同人创作征稿，基于游戏角色的二次创作成了这款游戏最直接的广告。B站拿出一些运营资源，触发创作者和用户的热情——借助独特的社区文化，在特定人群中实现商业化变现，这是B站擅长的。

但随着B站用户群的扩大以及网站本身规模的扩大，它的收入不能只来源于核心二次元人群的贡献、头部up主直播打游戏、电商“ACG周边销售”。这就要求B站不光要能与up主维持“有爱”的关系，更要实现内容工业化、有策略的用户增长与商业变现，公司层面必须要在“重策略与重运营”的算法推荐、自主研发、电商运营等方面补足短板。

与用户规模一并扩大的，还有公司内部的员工规模。2018年和2019年，B站的员工数量为3033名和4791名，而到了2021年年底已经容纳了超过12000名员工。正是这两年的大规模扩招为后来的大规模裁员埋下隐患。

胡亮在2020年的冬天拿到了B站的offer。如今回想起当时的面试情况，他用“草率”来形容，“只面了一轮”“HR都没细说要去做什么业务”。入职不久，胡亮就因为工作习惯难以融入而很快离开，后来他得知，当时和他同一业务单元的其他同事今年也都被“优化”了。

这与王洋的经历相符合。王洋告诉《第一财经》YiMagazine，B站的招聘流程是他见过的最快的。“可能招的时候就没想好为什么要设这个岗位，只是因为缺人干活，就先招一个进来，至于这个人怎么发展，公司并没有提供完整的职级体系。”

王洋的职位类似于业务部的运营“中台”，支持某个特定组的工作。原先一个“中台”组会对接多个业务组，后来变成了“一对一”。王洋就是在公司需要更多“中台”人员的扩张期时被招进来的。

在职时，王洋就发现这样的调整意义并不大，他能明显感觉到部分“中台”组的工作量并不饱和，他甚至觉得，有些部门的扩充纯粹是因为管理者想要扩大自己的管辖范围。被裁后，部门组织结构又恢复到他进公司时那样。

大规模裁员，尤其涉及大范围业务线时，在某种程度上其实表明早期招聘策略存在问题。而大规模招聘后，面对迅速扩张的员工规模，公司是否有一套成熟的、系统化的培训机制和工作模式以让新员工能快速适应和融入，可能是比仓促招聘更需要思考的问题。

多位有过“大厂”经验的B站前员工对《第一财经》YiMagazine表达了入职之后的“水土不服”，他们此前在其他互联网公司养成的那一套“方法论”，在B站通常会失效。

胡亮做的是一个创新方向的产品，他需要想一些有趣的产品形态来提升对应板块的用户数，这和他在上一家电商“大厂”的体验非常不一样——上一家公司要求员工在开发一个活动组件时，要缜密地计算预期效果，因为所有的成果都是与最终交易结果挂钩的。但在B站，他发现业务目标是管理层“拍脑袋”定的，并没有经过严密的推算。“很难习惯做一个业务不是给公司赚钱的这种思路，但可能这就是内容平台的特点。无法评价对错，只是我的工作习惯不是这样的。”胡亮解释道。

胡亮也想过，如果B站变得和“大厂”一样，或许会损失掉B站独特的风格，不再是它作为用户会喜欢的B站了。“这应该是它吸引到很多人但最终又留不住人的原因。B站非常有爱，它是互联网公司里企业文化非常独特的那一个：可以带宠物上班，可以穿lo装、cos自己喜欢的动漫人物，但我这种被“大厂”训练过的人无福消受。”胡亮说。

王洋曾经在字节跳动工作过，他对于B站的工作方式和胡亮有类似感受。“B站的信息不对称很严重，进来之后没有一个文档告诉你组里有什么历史沉淀、应当找谁，所以上手会非常难。”

曾在“大厂”负责招聘的HR告诉《第一财经》YiMagazine，他在招聘B站出来的员工时会更加谨慎，因为比较“野路子”，同时他们发现招进来的候选人往往都需要一段磨合期。

随着公司组织壮大和商业化转型，B站内部可能必然面临从二次元文化的“校园社团”向一个成熟规范公司的转变。实际上，B站也在试图以一家大公司的方式管理团队。只不过，“大厂化”的转型路没那么简单。胡亮记得自己在职时，公司曾经从“大厂”挖来了一位资深数据产品经理，但对方没过几个月就离职了，因为“数据基础太烂，老板也没有意愿去推。”

王洋在2022年入职时，他所在的小组开始试行类似“大厂”的周报制度，上级要求在周报里写清楚项目背景、当周各维度的数据表现以及认知迭代，但很少有人能真正“写好”，这件事也就不了了之。“你能够感觉到B站是有意愿在做这件事，但这种自上而下、全力推行落地一件事的场景，需要的资源真的太多了，而且高层一定要有非常强大的意愿执行这件事。而且需要很长的时间。”王洋说。

如今，B站不光要面临外患，还要解决内忧。经历过几波裁员之后，留下的“幸存者”心态也已发生了变化。一位主站产品运营向《第一财经》YiMagazine透露，其所在部门目前只留下组长一人，而他本人躲过了裁员，却被要求转岗到另一条业务线。并且按照公司规定，年末转岗没有年终奖可拿，对比起来，他更想要N+2的裁员赔偿。而更多被留下的员工感受到了人心惶惶，“产品没了、运营没了，我们怎么工作呢？”

裁员带来的动荡，在互联网公司的发展中并不少见。在经济尚好的大环境下，新业务可以通过赛马、试错来验证可行性。但在现在的环境下，公司对盈利的要求变高，换句话说，容错空间也就更低了，如何定位核心业务、聚焦去做一件内部认为是对的事，考验的是公司管理层的决断力、定力和组织力。业务与组织，是公司管理上的“一体两面”。

2020年6月，陈睿在B站11周年演讲上提到，“如果B站不是向前发展，那么它就一定会越来越衰落，直至灭亡，永远不可能停留在那个大家认为的不大不小刚刚好的阶段。”B站需要的也许并不是“大厂”的“方法论”，但它必须要学会从各个方面以一个大公司的姿态去生存。一个拥有超过1万名员工、拥有多个事业部、用户数量超过1亿的公司，它不能只是一个用爱发电的社团，需要更精密的组织结构和更高效的内部协同体系，以换取更有效的增长——无论是用户规模还是营收上，要找到B站的方法。

（应采访对象要求，李然、王洋、胡亮均为化名）